Le recul de l’âge de la retraite proposé dans le projet de réforme va aggraver un problème déjà existant dans les entreprises : la gestion des salariés de plus de 50 ans jugés « trop chers », « réfractaires aux changements », « inadaptés à la transformation digitale », « plus difficilement gérables…. », quelle est la situation chez Schneider ?

Une situation chez Schneider qui devrait inciter le groupe à réagir vite !

Chez Schneider (SEI/SEF) 30 % des salariés ont plus de 55 ans alors qu’ils ne représentent que 17% de la population active française.
En France, on devient « senior » à 50 ans, cela signifie que certains d’entre nous passeront entre 12 et 15 ans avec ce boulet au pied, soit un tiers de leur carrière.

En 2020, les départs à la retraite ont représenté 44 % des départs de l’entreprise.

Depuis des années, les seniors sont utilisés comme variable d’ajustement!

Tous les plans de transformation et de productivité ont poussé inéluctablement les séniors vers la sortie en les envoyant terminer leur carrière à pôle emploi (ruptures conventionnelles), ou dans des GPEC (Pass retraite) avec des salariés payés à rester chez eux. Ce système ne pénalise pas l’EBITA puisque ces coûts sont imputés sur des budgets de restructuration et sortent de la masse salariale.

Jusqu’en 2021, de nombreuses grandes entreprises ont organisé des plans plus ou moins avantageux pour faire sortir les plus âgés (MICHELIN, ORANGE, AIRBUS, SCHNEIDER avec les GPEC et le PSE de la Moyenne Tension…)

Certains salariés sont contents de partir parce que c’est la seule solution à leur mal être dans l’entreprise et à l’impression d’inutilité qu’ils vivent au quotidien, par contre, d’autres ne veulent pas la quitter car ils pensent qu’ils ont encore beaucoup à apporter.

Aujourd’hui, la gestion des seniors chez Schneider se limite à la « placardisation » pour embaucher des « jeunes talents »

Après 50 ans, les opportunités de carrière deviennent rares, même avec une appréciation « performer ».
Sous prétexte de l’âge, les séniors sont subitement désavantagés dans la répartition des augmentations et STIP. En parallèle, les mobilités, les promotions et les formations de reconversion leur deviennent quasi inaccessibles.

Souvent les séniors sont tout simplement oubliés, on ne les voit plus, on ne les gère pas, on ne se rappelle qu’ils existent que lorsqu’il y a un problème et qu’il faut faire appel à l’expérience !
Dans la réalité, c’est une forme de discrimination qui conduit certains jusqu’au « burn-out ».

Les ressources humaines et les managers se préoccupent peu des aînés et ne se focalisent que sur les jeunes talents.

Ces situations créent des frustrations alors que les générations ont beaucoup à apprendre les unes des autres.
Ne vaudrait il pas mieux les faire collaborer ?

Les seniors sont considérés comme une charge alors qu’ils ont de nombreux atouts !

Les séniors ont de l’expérience, des compétences et une connaissance approfondie de l’entreprise avec un solide réseau y compris à l’extérieur de Schneider.

Ils ont souvent moins de contraintes familiales, ils sont flexibles, loyaux et leur expérience leur permet de prendre du recul ; ils priorisent l’intérêt de l’entreprise et ne se focalisent pas sur la seule gestion de leur carrière.

Le groupe a-t-il conservé ses savoir-faire et ses compétences ?
Dans une entreprise, dont la rentabilité dépend encore majoritairement de produits qui ne sont renouvelés que tous les 20 ans, connaître l’historique des offres et des technologies est souvent un facteur clé de succès pour le développement de nouvelles offres et la gestion des offres existantes.

La capitalisation des compétences n’est pas reconnue dans la gestion des carrières, la valse des managers au gré des réorganisations aggrave la perte des compétences en faisant peser un risque sur l’entreprise. L’internationalisation de nombreuses fonctions, ne permet plus de profiter de l’expérience des seniors en France.

Chez Schneider, la gestion des seniors reste à ce jour au stade du diagnostic !

Le groupe a commencé en 2021 à travailler sur un plan « Talents seniors », qui implique 12 pays alors que les contextes sont très différents (France, pays nordiques, Chine, Inde…). Ce plan ne devrait aboutir qu’en 2025,est-ce vraiment sérieux ?

Aujourd’hui, le diagnostic n’enfonce que des portes ouvertes !

• certains seniors sont moins engagés,
• certains veulent évoluer et d’autres pas
• certains veulent transmettre et d’autres pas …

Il est grand temps de proposer des plans d’actions audacieux et adaptés aux véritables préoccupations de cette population.

Alors que la gestion des seniors est un sujet d’actualité, la faiblesse des propositions de la direction pose question :​

• Schneider a-t-il une réelle volonté de valoriser ses seniors ?
• S’agit-il d’un plan de « senior washing » pour éviter des suspicions de discriminations ?

Alors que la tendance des effectifs en France est à la baisse, que les fermetures de sites s’enchainent depuis plusieurs années, la direction doit montrer qu’elle a réellement un plan seniors et qu’elle ne tirera pas avantage du vieillissement des salariés pour diminuer le nombre d’emplois sur le territoire.

La CFTC demande l’ouverture d’un plan co-construit avec les organisations syndicales.
Ce plan devra être ambitieux et spécifique aux problématiques du territoire France.